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跨職能團隊:業務成功的新戰略

2019-05-29 13:55:09  來源:企業網D1Net

摘要:由于業務與IT協作是數字化轉型的關鍵,高瞻遠矚的IT領導者正在打破孤島,開發專注于關鍵業務計劃的混合型創業團隊。
關鍵詞: 業務 IT
  由于業務與IT協作是數字化轉型的關鍵,高瞻遠矚的IT領導者正在打破孤島,開發專注于關鍵業務計劃的混合型創業團隊。
 
  四年前,CarMax的管理人員在開始實施轉型戰略時轉向跨職能團隊,他們認為,比起二手車零售商采用的孤立方法,這些團隊可以更快地實現更好的結果。
 
  首席信息官Shamim Mohammad說,為了確保成功,他和同事還為這些團隊制定了工作方式:他們必須有產品經理,這個產品經理就像團隊的首席執行官一樣管理團隊;團隊必須有一個負責用戶體驗的人;它需要一名開發人員或工程師來管理最重要的技術資源。
 
  Mohammad和同為高管的同事們走得更遠。他們拆掉了墻壁,讓人們四處走動,這樣他們就可以像團隊一樣共事。他們還決定,不以產品的產量來衡量這些新團隊是否成功,而是根據他們所實現的業務目標來衡量。
 
  投資回報如何?Mohammad表示,這些團隊正在以更快的速度帶來更好的業務成果,他們更具創新精神,更專注于客戶體驗。
 
  Mohammad說:“這些公司要成功就必須像創業公司一樣運作。這實質上就是我們與這些團隊共同創建的產品團隊:像小型的創業公司那樣行動并快速創新的團隊。
 
  趨勢的融合(快速發展,提供更多創新和數字化轉型的需求)迫使IT部門重新思考如何創建和部署技術。
 
  因此,首席信息官不再期望IT人員以線性方式開展項目,期望技術人員猶如在裝配線上工作。相反,他們正在彼此協作并與全公司的專業人士合作,以共同創建解決方案。
 
  Oxygen(該公司為公司提供如何建立強大團隊的建議)的首席執行官兼《切實成果:如何打造能夠取得切實成果的非凡團隊(How to Create Extraordinary Teams that Get Tangible Results)》一書的作者Juliana Stancampiano表示:“各種不同的職能必須共同推動增長,增加收入和可擴展性,并推動業務發展。但是,跨越職能工作并不容易。”
 
  事實上,Stancampiano等人表示,首席信息官及其同事在構建成功的跨職能IT團隊時面臨著幾大挑戰。
 
  這些團隊成員往往會提出自己的議程,這些議程往往與部門的工作重點掛鉤。同樣,他們可以又很強的地盤意識,傾向于?;ぷ約旱牡嘏?。他們往往以自己的方式使用源自其專業和職能領域而別人不甚了解的術語和縮略語。
 
  別犯錯:因為這些挑戰可能會使發展受阻。
 
  《哈佛商業評論(Harvard Business Review)》詳細介紹了2015的一項研究,該研究發現,近75%接受調研的跨職能團隊由于沒有實施明確的治理,缺乏問責制,缺乏具體的目標以及未能優先獲得組織的支持而無法正??構ぷ?。
 
  權威的首席信息官和管理專家表示,組織不能受制于這樣的障礙,以至于無法培養和利用這些跨職能團隊,因為這些團隊很重要,沒有他們,組織就無法獲得在這個節奏飛快的數字時代參與競爭所需的解決方案。
 
  國際數據管理公司Veritas的首席信息官John Abel說:“如果高速發展的公司要在未來取得成功,它們就不得不組建跨職能團隊,如果你不能組建這樣的團隊,或者你沒有樣的心態,那么從長遠來看,你是不會成功的。”
 
  選擇合適的人
 
  善于組建跨職能團隊的管理顧問和首席信息官對此表示贊同,選擇合適的人員來管理這些團隊本身就是一項特殊技能。他們說,組織領導者不光要發現能實現團隊目標的人,還必須找到或培養心態端正的團隊成員。
 
  紐約大學Langone Health的首席信息官Nader Mherabi表示,為了更快地滿足業務需求,他的員工近年來采用了敏捷和開發運維方法。這種轉變意味著他的IT人員必須緊密合作,不論是彼此間的合作還是與業務伙伴之間的合作。因此,他和其他領導者致力于創建擁有專業技能和專業知識的專業團隊,以制定能實現業務目標的解決方案。
 
  Mherabi指出,開發和提供虛擬緊急護理功能就是一個很好的例子。它需要一個擁有各種IT專業人員的團隊,還需要急診室醫生、健康信息學專家、調度專家和產品負責人。
 
  Mherabi說,他們必須能一起工作,這同樣很重要。
 
  Mherabi說:“你必須組建一支取長補短而非爭鋒相對的團隊。個性相投是必不可少的。有些人喜歡敏捷的工作方式,喜歡在快速變化的環境中工作,并且有動力去開展更具創新性的項目。”
 
  建立關系并打造必要的技能
 
  并非所有人天生就有合作的傾向,或天生就能成為真正的合作伙伴。OnPoint Consulting的管理合伙人Rick Lepsinger表示,因此,首席信息官必須使自己具備這樣的技能,使管理者及其領導的團隊具備這樣的技能。
 
  Lepsinger說:“你不能光嘴上說,‘你們必須合作。我希望你能夠腳踏實地,共同努力’。首席信息官必須以身作則并擔起責任,并期望他們的直接下屬或其他下屬也會做出同樣的事情”。他補充說,首席信息官們也應該尋求各種技能并加強這些技能,如影響力、沖突管理和溝通。
 
  其他專家建議首席信息官盡可能促進同一工作場所的團隊成員協作,并通過協作平臺促進溝通。
 
  軟件制造商Adobe的高級副總裁兼首席信息官Cynthia Stoddard表示,團隊成員必須學會相互信任才能展開良好的協作,他們還必須建立良好的關系。
 
  她說:“他們不想放棄控制,除非他們愿意互相信任。人們無法放棄控制權,這是最大的問題之一。他們覺得,如果他們放棄太多知識,這可能會危及他們的權力基礎,因此,他們可能無法全身心投入或毫無保留地分享信息?;蛘呶壹庋娜?mdash;—開會時同意做一些事情,散會后卻做別的事情。”
 
  Stoddard說,為了緩解這種情況,她一開始就學會了培養團隊成員之間的關系,當跨職能團隊常常將很少合作或從不合作的人安排在一起時,尤其要這么做。
 
  Stoddard補充道:“人們必須相互了解各自的工作重點和個性,并培養同理心。這讓他們可以在以后(隨著團隊的進步)展開艱難的對話。”
 
  明確共同的目標
 
  專家說,鞏固跨職能團隊不光要建立穩健的關系?;剮枰髁⑼騁壞哪勘?。
 
  Lepsinger解釋說:“所謂共同目標就是所有的職能都有助于實現目標,共同目標可以確保一切都和諧一致,或者至少不會發生沖突。”
 
  紐約大學Langone Health的Mherabi表示,領導者要明確表達自己的抱負,并讓新成立的團隊實現這些抱負,以此作為標準的做法。他再次以虛擬緊急護理平臺為例。他說:“我們必須讓團隊支持這個任務。我們必須讓每個人都為了相同的結果努力,用相同的關鍵績效指標來衡量成功。我們賦予每個人相同的使命和相同的成功標準”。他還指出,從開始到漸入佳境只用了九個月。
 
  Oxygen的Stancampiano說,她也建議高管們明確表達跨職能團隊成員的共同愿景。但她表示,企業領導者還必須獎勵努力實現共同目標的團隊,而不是視其為個人的貢獻或職能領域的成就。
 
  確立明確的職責
 
  雖然統一的目標是團隊取得成功所不可或缺的,但專家表示,企業領導者仍須為個人分配不同的職責,并讓他們擔起責任,從而完成指定的工作。
 
  Lepsinger說:“團隊必須明白,‘我該做什么,你又該做什么,我什么時候停止,你什么時候開始,以及這由誰來決定’”,他們需要指導方針,這些指導方正可以告訴他們,什么才算得上是合作,他們擁有什么樣的權威。這必須提前解決,否則團隊會不斷產生沖突。這正是你獲得信任的地方,因為如果我讓你做出會影響我和團隊的決策,那么我必須相信你正在做的事情,相信你的興趣也集中在我和團隊,而不是專注于你自己并完成你自己的工作。這可以追溯到共同的目標。”
 
  為了進一步說明某人做了什么事,以及什么時候做的,Lepsinger還建議企業領導者建立標準流程,以便團隊成員了解工作將如何進行以及交接將如何發生。
 
  Lepsinger說:“跨職能團隊的人員來自各個不同的領域,使用自己的流程,因此你必須抓住這些可能的難點。你必須追求某種標準化。你希望確保一切都沒有問題,或者一切都處在同一平臺。你想要團隊的一致性。”
 
  確保多學科監督
 
  Veritas的首席信息官Abel與同事一起組建跨職能團隊來應對小項目并實現大目標(例如,它的團隊專注于增長),Abel遵循了一些最佳實踐:明確共同目標,發現實現這一成果所需的專業技能,選擇對合作持開放態度的團隊成員,并對團隊所取得的成就加以表彰。
 
  Abel認為,跨職能團隊對于這個數字時代的創新至關重要(并且應該有足夠的空間來學習和成長為團隊),但他也表示,他們需要邊界和監督。
 
  因此,Abel的公司成立了指導委員會,該委員會表明了團隊跨職的本質,他還指出,這些高管級別的委員會成員有助于確保工作目標和諧一致,也有助于確保團隊擁有完成目標所需的資源。
 
  Abel說:“障礙始終會產生,而這個委員會將有助于消除障礙。”
 
  其他專家表示,他們也建議高管們對職能團隊設計一套合適的監督機制,不能太嚴也不能太松——這些專家認為這對成功至關重要,因為團隊成員依然要向組織內各部門的不同管理者匯報,而不是統一向團隊領導者匯報。
 
  Lepsinger解釋說:“因此,如果成員對某些事有分歧,如由誰來做,要做什么,以及什么時候做,那么他們必須知道誰掌握了最終的發言權。”
 
  Adobe的Stoddard說,她與其他高管一起定義了團隊成員的職責,并闡明他們如何提出問題和升級問題。事實上,Adobe堅持實施固定的“辦公時間”,在這些時間里,個人或團隊可以與管理者會面,討論問題并做出決策,以確保團隊取得成功。
 
  Stoddard說,就監督跨職能團隊而言,這是她和其他領導者的職責。
 
  Stoddard說:“我告訴別人我是推動者,而這個角色對于跨職能計劃的成功至關重要。”

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責編:pingxiaoli